现代管理学理论认为，企业普遍采用按职能划分部门的组织结构。其特点是企业内部按职能，如研发、生产、销售等划分若干部门，各部门分工协作并由企业决策部门实行集中控制和统一领导。在企业的经营实践中，部分企业由于内部职能部门间分工、协作、制约等设置的不完善，导致出现内幕交易、职务侵占、挪用资金、伪造公章、表见代理等违法违规的情况，严重影响了企业组织目标的实现。本期文章，我们就从三个要点出发，谈谈企业如何合理搭建职能部门架构。

首先，企业各职能部门的设置要注意分工协调。

企业内部协调工作涉及跨层级、跨部门。各部门之间具有一定的依存关系，客观上需要企业内部形成一套工作流程标准和沟通渠道，同时良好的上下级沟通机制和权责分配制度对于各部门工作的顺利进行也是重要保障。明确部门间职责范围的同时，企业也需要着力避免各部门各自为营、互不兼顾的局面。

其次，企业各职能部门的设置须遵循“公开、高效、相互制约”三原则。

（1）“公开”原则主要是指所有部门的职责应当向广大员工及管理人员公开，其优点在于企业员工与各部门负责人对于其他部门的职责与权限有一个明确的认识。对于其他部门而言，知情者可对其进行有效监督，对于自己部门而言，知情者可以自我鞭策激励。在各部门职能公开透明的情况下，员工对企业日常奖惩行为也会有一个心理预期，从而调动企业员工的工作积极性。

（2）“高效”原则主要是指企业在组建机构时应尽量精练有力，避免部门机构过于冗余庞大、机构职能界限模糊不清、不同职能部门之间时常出现职能重叠或职能冲突等对劳动力产生浪费的情形出现。为了避免企业因职能设置不清出现“三个和尚没水吃”的尴尬局面，让企业得以高效运转，我们有必要将职能相近或相似的部门予以优化集中，以提高内部办事效率。

（3）“相互制约”原则主要指的是对企业的业务流程进行梳理，并将整个业务流程切分为多个环节，并将该环节分配给多个部门机构，避免某个机构或者职能部门全权负责某一个业务流程的全过程。这样做的好处在于：可以保证工作能够及时完成，避免责任承担不明，不同环节区间的部门之间亦会起到相互监督的作用，这将极大程度地提高企业员工工作效率，做到企业内部真正的自我监督。例如制造企业的质检部门和生产部门应当分设，也就是我们通常所说的不能既当“裁判员”又当“运动员”。

最后，企业应当根据实际发展阶段搭建合适的组织结构。

  企业的组织结构最终是为企业的发展目标而服务的。在不同的发展阶段企业有其不同的短期目标，因而适应该阶段的组织结构也不相同。当企业处于不同的阶段时，其部门组织结构也应当进行相应的调整。对于初创期的企业而言，组织结构一般相对于成熟期（甚至是拟IPO阶段）要更为扁平化，同时职能设置更为宽松精简，一个部门可兼容多项职能。比较忌讳的是，一个初创企业本身规模尚不大，但类似行政部、业务部、财务部、仓管部、公关部、后勤部、商务部、法务部等等部门设立了一大堆，大大降低了企业的决策效率。因而，我们给出的建议是，处于初创阶段的企业，应当尽可能采用直线型、扁平化的组织结构，所有权和经营权合二为一，在集中决策的情况下有效控制成本，从而提高企业竞争力。

当企业进入成熟期的时候，为了整体规范和避免草率决策对企业造成重大不良影响，则更加强调组织结构的专业性和规范性，相关的部门设置也需要更齐全和完备。但根据外部环境及相关政策的导向，部门设置也会受到一定程度的影响。就整体而言，企业的组织结构需要因时因地甚至因人制宜，不能刻板不变。

企业通过组建合理有效的职能部门，形成相互协作、分工、监督的关系，在分解企业目标所需工作的基础上，通过专业化分工明确所有管理部门的职责，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制，通过促进企业成员有效分工与合作，最终助力企业良性发展。